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是时候考虑全球化的供应链了吗?

COVID-19大流行应该引起管理人员对供应链的警觉,并促使他们考虑采取能提高其抵御未来冲击能力的行动。

COVID-19的蔓延对中国制造商产生了重大影响,并且由于许多中国公司在其他公司的供应链中发挥着核心作用,因此在世界范围内都感受到了这种影响。这种破坏在电子和汽车工业中尤为严重,但也影响到药品,金属以及各种消费和工业产品,包括手术衣和口罩。

我们如何最终导致供应链中如此复杂的相互依存关系?一旦我们克服了这种困难,管理人员应考虑什么?

供应链现状

在过去的三十年中,供应链变得越来越全球化。这种变化是由可交易的商品和服务数量急剧增加所推动的。可交易性取决于可以从打算消费它们的市场远程生产商品的程度。可交易性的主要因素是运输成本和产品易腐烂性。因此,对于相对于其尺寸和运输成本而言具有高价值的货物,通常有必要在低成本地区制造并运输。这些成本的持续下降(加上国际运输效率的提高)促使许多公司转向全球采购模式,从而使他们能够利用较低的人工和材料,土地及其他因素的成本。

全球供应链增长的另一个因素是转包的使用增加。由于许多原因,分包变得越来越普遍,包括组件的复杂性提高,需要专家的制造过程以及生产商方面希望拥有可以根据需求打开和关闭的更灵活功能的能力。结果是供应链层次更深,供应商可以利用他们的供应商,而供应商又可以在多级生产网络中利用自己的供应商网络。实际上,拥有四层或更多层供应商并不罕见。这种复杂的“散布”意味着公司很难了解所有供应商的真实身份。这是发生重大中断时我们继续感到惊讶的原因之一。

供应链向全球多阶段生产网络的转变是在贸易壁垒不断下降的良性环境下进行的,其内在的隐性意愿是接受日益增加的相互依存关系和相关风险。但是在过去的十年中,我们发生了许多黑天鹅事件。尽管这种情况本来应该是极为罕见的,但在过去的十年中,我们发生了几次:2010年中国开始对稀土元素实行出口配额; 2011年东北日本东日本地震和海啸;那年晚些时候泰国的洪水;中美贸易战;和现在的冠状病毒传染。在2011年事件之后,一些公司进行了调整并设立了第二个来源,特别是对于来自日本中部地区的半导体。但是,许多人再次变得自满。即使在最近的贸易战之后,许多公司仍回到了现状,他们认为要替换在中国的主要供应商几乎是不可能的。

新的冠状病毒带来的破坏是不同的,因为它以前所未有的规模突出了国家风险。没有人能预见到当世界第二大经济体下线并完全关闭外部物流连接时将会发生的情况。由于供应链分层以及远洋集装箱运输固有的延迟,许多公司现在才开始依赖于其依赖的深度。

重新评估供应链风险

当前情况暴露出,与供应链分散化和全球化相关的风险尚未定价,并且在很大程度上被忽略了。对于许多公司而言,精益生产和全球多阶段供应网络的结合正在引发危机。对于需要了解其供应链战略漏洞的管理人员来说,这应该是一个警钟。我想到了许多潜在的行动:

考虑区域化。中美贸易战已经使制造业的区域化重新摆在桌面上。尽管在许多情况下已经开始进行生产移动,但也应考虑本地化供应商。当丰田公司在1970年代率先在日本率先进行精益生产时,其供应商通过将其安置在附近来促进这一过程。中国制造商在1990年代和2000年代初的发展过程中所做的事情一样。然而,许多公司因高效且相对廉价的物流和运输而感到困惑,他们一直在采用跨越全球网络的精益和及时生产方法。当前的危机暴露了这种方法的脆弱性。值得注意的是,与许多竞争对手相比,丰田继续在更大程度上实行本地化。实际上,在美国肯塔基州乔治敦的工厂中,有超过350个供应商位于美国,而肯塔基州内部有100多个供应商。

开发第二个来源或其他安全库存。尽管增加替代供应来源和增加安全库存会产生成本,但长期利益是供应链的弹性更大。然而,困难在于,供应集中通常是由制造规模经济,供应商的独特能力或特定资源的位置所驱动的。根据具体情况,重新评估需要多少安全库存很重要。如果开发替代方案的时间不长(尽管成本较高),那么您可以花更少的钱就能完成工作;如果您正在寻找需要认证的复杂制造过程,那么您将需要更多。 (Novo Nordisk在丹麦的卡伦堡工厂生产的胰岛素占全球供应量的一半,它提供了一个很好的例子:鉴于胰岛素在控制糖尿病中所起的重要作用,它保持了五年的储备。)

依靠具有独特能力的供应商提出了严峻的挑战。考虑半导体。台湾拥有全球约22%的半导体集成电路晶圆制造能力,而铸造能力则占全球的一半以上。台湾半导体制造公司(TSMC)是一家单一公司,约占台湾产能的67%,并且是迄今为止最先进的芯片制造工艺的全球最大市场份额。苹果和高通等公司最依赖其最先进的芯片。值得赞扬的是,台积电在岛上的三个科学园中的地理分布已经实现了多元化,但是该公司作为一个整体,仍然依靠一家荷兰供应商来提供先进的光刻系统。该供应商ASML反过来依赖德国的一家光学引擎工厂。开发替代供应源超出了芯片设计公司的范围。解决这一严重的依赖性实际上是中国政府提出的“中国制造2025”倡议(强调挑战的规模)的支柱之一。在某些情况下,供应集中是公司狭focusing地关注价格而以供应商多元化为代价的结果。在确保钢铁生产所需的锰,电池和磁铁等中使用的稀土元素以及活性药物成分的供应中,就是这种情况。制造商不愿从成本较高的制造商那里购买产品,导致供应集中在中国。这是一个复杂的问题,需要花费一些时间来纠正。评估安全库存水平和建立战略储备可能是近期的唯一行动方案。最终,多样化采购的唯一方法是通过购买承诺:例如,要求新的供应商匹配现有规模生产商的价格可能是不现实的。但是,反映生产经验的长期购买承诺将给替代供应商提供投资动机,并且可以确保随着时间的推移具有竞争力的价格。

重新考虑规模和产品组合。一些生产过程(例如汽车装配)受益于最小的有效规模,理想情况下,每年生产25万辆同一基本车辆。这就是为什么许多公司都依赖专注于工厂的工厂,这些工厂在单个平台上生产模型变体,然后在国家之间运输成品。例如,宝马在整个南卡罗来纳州的斯巴达堡制造了许多X系列车型。这些汽车中约有70%出口到欧洲,中国或其他目的地。 (贸易流受到欧洲和其他地方生产的其他模型的平衡。)这种集中工厂方法长期以来在许多行业中很流行,例如快速消费品或电器,因为它可以最大程度地提高效率。弄清楚如何在单个工厂中处理更广泛的产品组合(这是我们在德国宝马工厂所看到的),将可以实现区域化生产,或者至少在发生中断时提供更多选择。

供应链的中断可能会持续许多个月,而恐惧,短缺游戏以及重新启动物流和原材料供应商的困难将加剧这种中断。管理人员应考虑所面临的非凡成本,并立即采取行动,以增强其应对未来冲击的能力。


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